第272章 流程制定的“多国演义”（1 / 2）



2005年1月8日，鹿特丹创新岛，海思欧洲研发中心会议室。

长条会议桌两旁泾渭分明地坐着两种人：左边是以弗里德里希为首的“流程派”——三位德国工程师面前摆着打印整齐的华为IPD（集成产品开发）流程文档，每人手边都有一支LAMY钢笔和黄色荧光笔；

右边是以让-吕克为首的“创意派”——法国团队面前是散乱的餐巾纸草图、咖啡渍斑斑的笔记本，还有李维带来的那幅抽象数字艺术画，他说“有助于激发右脑思维”。

中间坐着林辰、何庭波，以及刚从深圳飞来的华为IPD流程专家——王建国。

这位四十五岁的中年男人穿着标准的华为工装，戴着厚厚的眼镜，说话带着明显的四川口音，但每个字都像螺丝钉一样精准。

“各位，麒麟M1项目已经正式进入开发阶段，”林辰开场，“松散的天才团队需要转化为高效的研发机器。今天我们要讨论的，是建立适合我们这个多文化团队的研发流程。”

王建国打开投影仪，屏幕上出现复杂的流程图：“华为IPD体系，经过十年打磨，已经证明是高效的研发管理模式。核心思想是：市场驱动、跨部门协同、阶段评审、一次性把事情做对。”

弗里德里希立刻在笔记本上记录，眼睛发亮：“这正是我们需要的。芯片设计是系统工程，必须有清晰的阶段划分和交付标准。”

让-吕克却皱起眉头：“但这份流程文档有三百页！如果每次设计修改都要走这么复杂的审批，创意会被扼杀在流程里。”

李维推了推金丝眼镜，用他那牛津式的优雅英语说：“我研究过IPD，它本质上是一种‘瀑布模型’——需求、设计、开发、测试，线性推进。但芯片设计，特别是GPU这种需要灵感的模块，更适合‘敏捷开发’——快速迭代，小步快跑。”

张薇举手——这是她加入团队后的第一次正式会议：“我在高通经历过类似的流程争论。我的经验是：核心架构和接口必须严格规范，否则后期集成会是灾难；但算法和优化可以灵活，给工程师创造空间。”

陈志远靠在椅背上，手指敲着桌子——这是他在苹果养成的习惯：“乔布斯也讨厌流程，但他最后妥协了。因为当团队超过五十人，没有流程就是混乱。关键是怎么设计流程——不能是枷锁，应该是轨道，让列车跑得更快而不是更慢。”

会议室里七嘴八舌，英语、德语、法语、中文混杂，手势比语言还丰富。荷兰团队的代表扬·范德海登——那位务实的中年工程师，默默在白板上画了一个维恩图：

左边圈写“纪律”，右边圈写“创意”，中间重叠部分写“高效创新”。

“我们需要的是这个，”扬指着重叠区，“既不是完全的军事化管理，也不是艺术工作室式的自由散漫。而是在约束中创造，在流程中保留灵活性。”

林辰看向王建国：“王工，IPD在欧洲团队落地，您有什么建议？”

王建国推了推眼镜——他显然没遇到过这么“热闹”的流程讨论会。在深圳，流程宣贯通常是“领导讲话-员工执行”的模式。

“这个……我需要理解欧洲团队的工作习惯，”王建国谨慎地说，“IPD的核心是阶段评审点（DCP）和技术评审点（TR）。但评审的标准和频率，可以因地制宜。”

“那就定制化，”林辰拍板，“我们建立‘敏捷-瀑布混合模型’。”

他在白板上画出框架：

第一阶段（1-2月）：架构与规格冻结

· 采用瀑布式，严格评审

· 输出：芯片规格书、架构文档、接口定义

· 评审委员会：所有模块负责人+外部专家