第369章 会做事不等于是好人（1 / 3）

在互联网公司里，有位项目总监曾创造过三个月让亏损业务线扭亏为盈的纪录。

他推行的“末位淘汰制”

让团队效率提升4o，提出的“流量裂变方案”

让用户量翻倍，老板在年会上握着他的手说：“你是公司的救星。”

但员工私下里对他颇有微词。

为了赶进度，他让怀孕的女同事连续三个月通宵加班；为了压成本，他把合作三年的老供应商换成偷工减料的小作坊，导致产品投诉率激增；为了抢功劳，他将下属的创意署上自己的名字呈报给董事会。

有人在内部匿名信里揭这些事，他只用了两招就化解危机：先拿出漂亮的季度报表堵住老板的嘴，再查出写信人是谁，用优化架构的名义将其辞退。

这场景在现代职场并不罕见。

我们评价一个人“会做事”

，往往指他能高效达成目标：完成kpi、解决问题、创造价值。

这些指标像锋利的手术刀，精准切割出能力边界，却对道德维度视而不见。

就像这位总监，他的每一项决策都指向结果最优，却在过程中碾碎了公平、诚信与同理心。

管理学里有个灰度理论：优秀的管理者要在黑白之间找到平衡点。

但现实中，很多人把“灰度”

变成了道德的遮羞布。

他们擅长用商业理性包装冷漠，用职场规则掩盖自私，就像用精致的礼盒装毒药，礼盒越漂亮，毒性越隐蔽。

在县城，有位开区主任用三年时间把一片荒地变成了工业园区。

他搞定了最难缠的拆迁户，引来投资额百亿的项目，让全县gdp增翻了两番。

百姓在街头巷尾说他“有魄力”

，商户给他送的锦旗挂满了办公室。

但背后的故事没人细说。

为了让某上市公司落户，他违规将公益林地变更为工业用地；为了完成拆迁指标，他默许手下断水断电逼迫钉子户搬迁；为了打通审批关节，他带着礼品深夜拜访分管领导，把“潜规则”

玩得炉火纯青。

有记者想调查这些事，刚住进县城宾馆就被请了出去，他笑着解释：“展总要付出代价，等老百姓口袋鼓了，就不会计较这些细节了。”

这类故事在社会治理中反复上演。

人们容易陷入一种认知误区：只要结果是“好的”

，过程的瑕疵就该被原谅。

就像这位主任，他确实推动了地方展，却在这个过程中破坏了规则、损害了少数人的权益。

这种“结果正义”

的逻辑，本质上是用集体利益绑架个体权利，用短期效益掩盖长期伤害。

权力场尤其容易滋生这种逻辑。

当一个人掌握资源分配权时，“会做事”

很容易异化为“会搞事”

：他们懂得如何突破红线而不被问责，懂得如何牺牲他人而成就自己，懂得如何用宏大叙事粉饰私人算计。

就像用推土机平整土地，效率确实高，但也可能推平了不该推的庄稼。

有位创业者创办的连锁药店在五年内扩张到3oo家门店，她创的“会员健康档案”

模式被评为“年度创新案例”

，公司上市时，她成了财经杂志封面上的创业女神。

但内部员工知道，那些免费体检是为了推销高价保健品；那些“买一送一”

的药品，很多即将过期；那些穿着白大褂的营养师，其实是没受过专业培训的推销员。

有老员工劝她：“这样做太缺德了。”

她指着办公室墙上的业绩图表：“我要是讲道德，5oo个家庭就要失业。

你去问问他们，是要良知还是要饭