第1305章 期待的幻想（3 / 4）

流程需进一步明确的理由将协作需求暂时搁置；遇到可凸显业绩的项目，便会身体微前倾，手指点在文件中与自己部门相关的条目上，语气笃定地阐述本部门具备核心优势；若项目涉及潜在风险，又会轻敲桌面，说需先厘清职责边界，将责任巧妙地推向其他环节。那些看似体面的沟通里，藏着的全是对自身利益的守护——汇报集体成果时，有人会下意识地将自己主导的环节说得更具体，对他人的配合则用各部门协同推进一笔带过；遇到问题需要承担责任时，又会先翻出流程手册，指着某条模糊的条款说非本岗核心权责，再摆出可提供协助的姿态，仿佛多承担一分，便是对自身地位与利益的损害。

他们的决策，便这样被短期利益的绳索牢牢牵引。指尖在报表上滑动时，总精准地停在亮眼的增长数据处，指腹反复摩挲着那些数字，眼神里的专注远胜过看其他内容；而报表角落，那些标注着技术研发预算申请人才储备计划草案的页面，却只被匆匆扫过，有的条目旁还留着半截铅笔印，像是刚写了待议便被遗忘，纸张边缘甚至积了层薄灰，显见得许久未曾被认真翻阅。

没人提及研发投入对未来产品竞争力的支撑，也少有人追问人才储备能为团队带来的长期活力。

偶尔有人指尖点到研发项目的条目，话刚开了头，便会被先保季度指标等营收再稳些再说的声音打断——说话人会轻轻合上报表的那一页，将话题重新拉回如何维持下月增长怎样争取更多短期订单上，语气里的笃定，仿佛只要能稳住当下的数字，未来可能出现的行业技术迭代、市场需求突变带来的风险，都可以暂时搁置在看不见的角落。

他们讨论的不是“三年后企业该在行业中占据怎样的位置”，而是“这个季度的奖金如何分配才能避免争议”；他们关注的不是“如何优化流程让团队跑得更快”，而是“这个项目的功劳该归在哪个部门名下”。

长远的战略规划，在短期利益的考量面前，成了可有可无的点缀。

当下属遇到问题，那些端坐于办公桌后的领导者，第一反应从不是俯身查看问题的根源，而是下意识地往后退——像避开一块烫手的烙铁。

他们会拿起下属递来的报告，指尖划过出错的条目，却不分析流程中的梗阻，反而先开口问“你当时为什么不仔细核对”，将责任轻易地扣在下属头上，仿佛所有失误都是执行者能力不足所致，与管理层面的疏漏、流程设计的缺陷毫无关联。

那语气里没有半分指导的耐心，只有对“麻烦找上门”的厌烦，仿佛承认问题与管理有关，就是对自身权威的否定。

这种管理模式，像一层无形的冰壳，将团队内部的信任感一点点冻裂。曾经同事间交接工作时的坦诚，渐渐变成了文件传递时的小心翼翼——每个人都在记录里留下“已告知”“已确认”的痕迹，生怕日后出了差错被牵连；曾经午休时偶尔的交流，渐渐变成了沉默的低头，没人愿意轻易提及工作中的困惑，怕换来的不是帮助而是指责。

无形的压力像细密的网，缠在每个员工心头：他们不敢放手尝试新的方法，怕一步出错就被贴上“能力不足”的标签；他们不敢主动提出疑问，怕被视作“给领导添麻烦”。

伊芙琳曾无数次在这样的氛围里驻足——她见过年轻的职员攥着皱巴巴的流程单，指节因用力而泛白，声音带着不易察觉的颤抖向上级说明问题，得到的却是一句“这么简单的事都办不好”的冷斥；她见过项目负责人拿着出错的方案，试图解释其中的客观困难，却被打断说“别找借口，先反思你自己的问题”。

那些冷漠的回应像细小的冰锥，一点点敲碎员工心中对团队的期待；那些无端的指责像沉重的石头，压得每个人都不敢再轻易伸出求助的手。

办公室里的文件还在传递，会议还在召开，可那份本该存在