第66章：“运气”的第一次悖论（1 / 2）



周三下午三点，坏消息像一颗冷水弹，在“星链”项目组炸开。

与“智云科技”的关键数据接口合作，因对方核心团队被竞争对手整体挖角、项目陷入停滞而单方面告吹。

邮件是对方CEO亲自发来的，措辞礼貌而冰冷，表达了“深表遗憾”和“期待未来有机会再合作”。

会议室里一片死寂。这个合作是“星链”第一阶段外部协同的标杆，前期沟通了两个月，技术对接完成大半，甚至已在向VP汇报的材料中被列为“开放创新的成功案例”。

现在，标杆倒了。

刘经理的脸色像暴雨前的天空，阴沉得能拧出水。

他沉默地看了邮件三遍，然后抬起头，目光扫过全场：“谁能告诉我，为什么我们直到对方发来终止函，才得到消息？”

这个问题，像***术刀，精准地切开了“意外”的表皮，露出了其下“失职”的肌理。

短暂的沉默后，技术接口负责人、阿哲手下的一位高级工程师低声解释：“我们上周还和他们的技术经理开了同步会，一切正常。对方人事变动是突发内部事件，没有提前预警……”

“没有预警？”刘经理打断他。

“对方团队被整体挖角，不是一天两天的事。市场上没有风声？合作过程中，对方人员状态、项目投入度，没有任何异常迹象可供我们判断风险？”

工程师语塞。这类外部合作的风险监控，本就模糊，既不属于纯粹的技术接口，也不完全归口于商务或市场部门。

就在气氛凝固时，刘经理的助理调出了一份文件投影在屏幕上——正是何不凡一周前提交的《第一阶段外部合作风险评估简报（）》。

光标快速滑动，停在了第三页的“潜在风险提示”部分。

其中一条被标为黄色（中等关注度）：“需关注关键外部合作伙伴（如智云科技）的项目团队稳定性，其技术路线的独家性与团队核心人员的绑定度较高，存在因人员变动影响项目连续性的潜在风险。”

这段话，是当时何不凡在梳理所有外部依赖时，基于公开信息和零星业内传闻，出于“谨慎”和“报告完整性”的考虑写下的。

它没有确凿证据，更像是一种基于常识的逻辑推演。

但在此时此刻，在合作确已告吹的“结果”倒推下，这段原本中性的“风险提示”，瞬间被赋予了全新的、沉重的含义。

“一周前，”刘经理指着屏幕上的那行字，目光转向何不凡，语气复杂。

“这份报告里，已经提到了要‘关注外部伙伴稳定性’。那么我想问，在提示了这个风险之后，我们制定了哪些具体的应对预案？有没有建立更紧密的沟通机制去验证这个风险？或者，有没有准备备选方案？”

三个问题，像三记重锤。

何不凡感到喉咙发紧。

他写那份报告时，遵循的是风险管理的常规流程：识别、评估、提示。对于这种“潜在”风险，通常的“应对”就是“持续关注”和“加强沟通”。他不可能、也没有权限去要求对方提供核心团队的雇佣合同或竞业协议作为“稳定性证明”。

然而，在“结果”已然发生的现在，一切“常规”都显得苍白无力。

复盘逻辑会自动从结果反推：既然你提示了风险，为什么没有阻止风险发生？既然没有阻止，那就是你的“预警”不够有力，“预案”不够充分。

“我……在报告的风险应对建议部分，提到了应‘建立定期高层互访机制，深化战略互信，并探索技术方案的适度解耦，以降低对单一团队的过度依赖’。”何不凡尽量让自己的声音平稳，引用报告原文。

“探索解耦？定期互访？”刘经理重复这两个词，嘴角扯出一个没有笑意的弧度。

“这些建议，在风险已经爆发的现在看，是不是太泛泛了？‘探索’到哪一步了？‘互访’安排了吗？如果这些建议停留在纸面，没有转化为可执行、可检查的具体动作，那这个风险提示的价值在